Окончание материала из сентябрьского номера журнала CIO, посвященного теме ТОРО на предприятиях нефтегазовой отрасли
Преодоление трудностей
Специфика внедрения систем класса EAM состоит в необходимости создания базы данных оборудования. Решение задачи паспортизации - трудоемкий процесс, требующий активного участия специалистов предприятия. К этому надо быть готовым. Сергей Селезнев, руководитель проектов компании РКСС, подчеркивает: «Необходимо создать инвентарную систему оборудования и проводить полный учет его жизненного цикла, от закупки и установки до списания, от гомеостазиса до очередной бифуркации. Вокруг этой инвентарной системы должен быть построен и автоматизирован технологический документооборот и другие подсистемы, включая закупки и ТОиР, а также финансовые».
Одна из главных трудностей при внедрении систем автоматизации процессов ТОиР - создание базы НСИ. «Большая часть технических объектов, используемых на предприятиях отрасли, изготавливается по индивидуальным проектам, некоторое оборудование существует в единственном экземпляре, - поясняет Юрий Середин, руководитель проектов направления ТОиР компании „Астерос Консалтинг". - Зачастую документация на него либо отсутствует, либо устарела. Для описания всех объектов, подготовки ремонтных технологических карт, спецификаций запчастей требуется проделать колоссальную работу».
Еще одна проблема - отсутствие типовых методик оценки технического состояния оборудования. Их разработка обычно проводится в сотрудничестве с заводами-изготовителями или отраслевыми НИИ. «При этом, - предостерегает Юрий Середин, - предприятие рискует чрезмерно увлечься детализацией, стремясь описать все и решить так называемую задачу паспортизации, что влечет рост стоимости проекта и сложности в поддержании актуальности огромного объема информации. Во избежание таких ситуаций мы обычно руководствуемся правилом 20/80. Например, при описании оборудования мы выделяем основное, вспомогательное и непроизводственное. В основном оборудовании определяем объекты, имеющие наибольшее значение для производства или наиболее техногенно опасные. И уже для них готовим детальную НСИ. В дальнейшем пополнение базы НСИ выполняется заказчиком во время эксплуатации системы».
К другим типовым рискам можно отнести:
> использование системы только для учета выполненных работ «по факту»;
> сохранение модели управления процессами ТОиР, ориентированной на «реагирование» на отказ вместо предвидения отказа;
> слабое использование данных по отказам и нарушениям в работе при планировании ТОиР;
> отсутствие аналитической работы по затратам на ТОиР и достигнутым результатам выполнения ремонтных мероприятий;
> отсутствие ресурсных обоснований затрат на ТОиР;
> отсутствие спроса на информацию о ТОиР из системы со стороны топ-менеджеров нефтегазодобывающей компании и, как следствие, некачественное и несвоевременное занесение транзакционных данных;
> отсутствие объективных метрик (ключевых индикаторов деятельности), характеризующих состояние оборудования и организацию ТОиР, - а значит, отсутствие мотивации персонала к совершенствованию процессов ТОиР.
Эффективность внедрения
Ремонтный фонд предприятий может составлять до 10% себестоимости. Основной эффект от автоматизации процессов ТОиР для экономических служб - повышение прозрачности и обоснованности затрат. Возможность контроля и управления затратами на
ТОиР - существенное преимущество для предприятия.
Плюсы, которые дает система, заключаются в уменьшении неполученной прибыли (для фонда скважин) и снижении штрафов от розливов, выбросов факелов (на уровне ДНС, БКНС). «После внедрения системы у технологического персонала накапливается доказательная база, позволяющая давать четкое обоснование для выделения средств, - рассказывает Дмитрий Казанский. - Удается уйти от пресловутого принципа „верю - не верю" в общении менеджеров среднего звена с руководством и от кошмара недоказуемости бюджетов».
Андрей Кондратьев: «Актив - это производственно-имущественный комплекс, обеспечивающий работу предприятия».
ЕАМ-система помогает связать инвестиции в ТОиР и экономику эксплуатации оборудования. Регламенты и иные условия, которыми руководствуются специалисты нефтегазовой компании при организации ГТМ, становятся реальными побудительными мотивами к выделению необходимых средств для проведения различных работ. Например, КРС, ТРС и иные виды мероприятий не становятся сугубо внутренним делом «добычников», а попадают в поле зрения финансовых служб в том масштабе времени, который необходим для адекватного реагирования.
«Если стоимость внедрения ниже стоимости аварий, вызванных отсутствием этой самой системы ТОиР (то есть в определенном смысле предотвращенных системой), то уже все хорошо: деньги окупились, - говорит Дмитрий Казанский. - Это самый простой вариант экономического эффекта. Но если смотреть глубже, то все намного сложнее, ибо нельзя доказать, что если не внедрять систему, то авария неизбежно произойдет и возник- нет некий ущерб. Может быть, какой-нибудь ЭЦН (электрический центробежный насос. - Прим. ред.) и не сломается вовсе (просто по причине правильной эксплуатации). Привязывать экономиический эффект от внедрения ИСУ ТОиР к предотвращенным авариям - довольно лукавое дело. Эффект от ЕАМ - это собранная информация (что где стоит, кто как работает и пр.); она просто помогает думающим людям вовремя сконцентрироваться на проблемном активе, увидеть потенциальные риски. А что делать дальше - решать менеджеру. Если думающих людей нет, то тут никакая система не поможет».
Юрий Середин: «Стратегия внедрения системы определяется внутренним заказчиком проекта по автоматизации ТОРО».
Количественно оценить такой эффект от внедрения можно, посчитав сокращение расходов на эксплуатацию оборудования. Как показывают расчеты экспертов IBS, применение правильной методологии учета и планирования вкупе с использованием информационной системы управления способно дать для крупного российского добывающего предприятия экономический эффект в несколько миллионов долларов в год. Срок окупаемости такого проекта может составить от 6 месяцев.
Виктор Лехтцинд предостерегает от ожидания скорого эффекта: «Изменения в стратегии, организации и технологии ремонта сказываются на ключевых показателях деятельности только по истечении продолжительного периода времени. Мгновенной реакции финансовых показателей компании на управляющие воздействия в системе управления ТОиР нет. Поэтому говорить об отдаче можно только при продолжительной эксплуатации системы и, самое главное, при непрерывном совершенствовании процессов ТОиР на основе ключевых показателей деятельности, вычисляемых по данным ИТ-системы».
Процесс управления ТОиР должен рассматриваться как процесс реализации ежегодно пересматриваемого пакета проектов по достижению ежегодно задаваемых уровней KPI (ключевых показателей). Любые мероприятия ТОиР должны быть направлены на улучшение этих показателей, иначе они бесполезны. А экономические результаты - это следствие изменения таких критериев.
- Регулярный анализ влияния выполненных проектов (программ модернизации, планов ремонта и диагностики оборудования) на достигнутые уровни ключевых показателей деятельности в области ТОиР должен сопровождаться регулярным пересмотром стратегий ремонта, изменением нормативов и стандартов ремонта и обслуживания, изменением схем организации ТОиР, - отмечает Виктор Лехтцинд. - Существующая «традиционная» система управления, ориентированная просто на выполнение планов ТОиР без количественной оценки результатов, по сути дела, является затратной. Ее ориентация на безусловное выполнение фиксированного бюджета расходов на ТОиР с точки зрения экономики вредна, так как нацеливает специалистов в области ТОиР на максимизацию расходов, а не на их экономию.