Одной из ключевых публикаций апрельского номера издания №1 в нефтегазовой отрасли – журнала «Нефть и Капитал», посвященного информационным технологиям, стал материал генерального директора «Парма-Телеком». Леонида Тихомирова
Цифры, характеризующие уровень затрат на информационные технологии, мировые аналитические агентства приводят в относительных величинах — чаще всего относительно общего дохода предприятия. Так, по данным одного из авторитетных аналитических агентств, в 2010 году затраты на ИТ составила в среднем по отрасли 0,7%. Компаниив активной фазе развития — с доходом от $500 млн до $1 млрд — потратили на ИТ до 1,4% своего дохода. Мировые лидеры с уровнем общего дохода более $10 млрд вложили в ИТ в 2010 году около 0,5% от общего дохода. Насколько стабилен этот уровень затрат?Для ответа на данный вопрос посмотрим статистику, например,за 2006 год. Оказывается, среднеотраслевая оценка затрат на ИТ составляла тогда до 1% от общего дохода компаний (как и в 2009 году,первом после кризиса). А ведь уровень цен на нефть с 2006 года по сравнению с 2010-м вырос почти в два раза. Какие из этого можно сделать выводы? Первый вывод очевиден: для сохранения конкурентных преимуществ отраслевые лидеры вынуждены стабильно инвестировать в развитие информационных технологий. Вывод второй — российским нефтяным компаниям нужно правильно определить, на что именно должны быть потрачены ИТ-бюджеты.
О структуре затрат на ИТ
Определяя структуру затрат на ИТ—распределение затрат на капитальные и операционные, — нельзя неучитывать тенденции развития информационных технологий. Если ранее нефтегазовые компании создавали и развивали информационные системы на своих мощностях, то сегодня, с развитием Интернета, такая необходимость, казалось бы, отпадает. Теперь услуги все чаще можно получить «по проводам», и поэтому более распространены такие подходы к автоматизации, как SaaS (softwareas a service — приложение как услуга), IaaS (infrastructureasa service — оборудование как услуга) и облачные технологии. С переходом на эти технологии доля капитальных затрат начинает сокращаться, а так как общий объем затрат достаточно стабилен, то растут затраты операционные. И здесь возникает противоречие. В самом деле, основная бизнес-цель нефтедобывающих компаний в конкурентной борьбе — снизить удельную себестоимость добычи, то есть операционные затраты. А современный подход к использованию ИТ-услуг ведет, наоборот, к их росту. Компании предпочитают для сокращения операционных затрат оставить у себя необходимое ИТ-инфраструктурное оборудование и бизнес-приложения. Но установленные системы и оборудование подлежат амортизации, что ведет к общему росту затрат. Большинство крупных российских компаний имеют свои дочерние ИТ-компании и покупают у них услуги ИТ, а это также операционные затраты. Таким образом, общим трендом в структуре затрат на ИТ является увеличение доли операционных затрат.
Мы пока не привыкли покупать ИТ как услугу, но, в конце концов, к этому придем — первые потребители появятся уже через два-три года, ачерез пять-восемь лет этот подход станет общим.
Взгляд назад
Сегодня компании нефтегазового сектора имеют относительно стандартный набор информационных инструментов: развитые учетные, транзакционные, бухгалтерские и управленческие системы. Внедрены промышленные системы электронного документооборота, современные системы бизнес-аналитики иформирования отчетности. Всеимеют системы управления проектами, высокоуровневые информационные системы геологического и гидродинамического моделирования, геоинформационные системы. Развиты разного рода инфраструктурные и телекоммуникационные решения, решения MES-уровня и уровня АСУ ТП(DCS). Можно утверждать, что достигнут такой уровень первичной автоматизации функций предприятия, который позволяет информационным технологиям стать платформой для нового технологического рывка — глобализации бизнеса посредством глобализации информационных инструментов и минимизации влияния человеческого фактора при обработке информации и реализации управленческих функций.
Взгляд вперед
В настоящее время многие российские нефтяные компании занимаются оптимизацией добычи на месторождениях, эксплуатация которых началась еще в советское время. Они меняют оборудование, режимы добычи, унифицируют свои бизнес-процессы и совершенствуют ИТ. Доляновых месторождений, введенных вэксплуатацию послепроведения геологоразведочных работ, в совокупной добыче крайне мала. Это объясняется высокой выработанностью запасов старых нефтегазоносных провинций и дефицитом инфраструктуры вновых перспективных районах.
Поэтому российские компании все чаще участвуют в международных проектах. Сегодня у крупнейших российских ВИНК есть активы в Казахстане, Азербайджане, Таджикистане, Туркменистане, Киргизии, ведется добыча и разведка в Алжире, Вьетнаме, Ливии, Румынии, Гане, Египте, Саудовской Аравии, Колумбии, Кот-д'Ивуаре, Ираке. Эта тенденция в целом соответствует опыту международных нефтегазовых компаний, у которых от 65% до 90% запасов находятся вне «материнского региона», что позволяет снижать политические риски.
Информационные технологии должны поддержать экспансию в новые регионы — необходимо обеспечить все инициативы бизнеса вновых активах компаний, в том числе международных, а именно: своевременно подготовить к масштабированию инфраструктурную платформу и системы связи; сформировать и быть готовыми к тиражированию шаблонов корпоративных бизнес-приложений; подготовить персонал к участию в международных проектах и сформировать мобильные ИТ-команды.
Можно выделить три направления глобализации, которые непосредственно обеспечиваются ИТ.
Первое — глобализация управления через создание межрегиональных центров диспетчеризации ГРP и РиД, центров бурения, центров поддержки принятия решений, развитие централизованной системы управления информационными ресурсами геологического блока.
Второе — глобализация нормативно-справочной информации (НСИ). Во многих странах существуют классификаторы нефтегазовых объектов, товаров и услуг, которые позволяют облегчить закупки, техобслуживание и ремонт. Высокаи степень стандартизации. В Норвегии, например, создан национальный банк геологической и геофизической информации. У нас же, в России, каждая компания на каждом предприятии создает свою ИТ-службу, классификаторы, процессы и процедуры ведения НСИ и не любитпользоваться чужими. Но процесс интеграции неотвратимы, как неотвратима тенденция глобализации НСИ сначала на российском, а затеми на международном уровне.
Третье направление — глобализация бизнес-процессов крупных добывающих компаний. Речь идет, прежде всего, об унификации процессов, что дает возможность вводить и использовать сравнительные процедуры оценки эффективности, а также об унификации требований к персоналу, что позволяет с минимальными издержками при необходимости включить нужных специалистов в работу на любом предприятии компании. У наших компаний численность персонала в расчете на баррель добытой нефти выше, чем у зарубежных, и это серьезный резерв для сокращения издержек. Эффективность бизнес-процессов в компаниях не очень велика, но ее можно повысить. Любой процесс характеризуется своей стоимостью и скоростью. Поэтому следующий этап развития отрасли — оптимизация бизнес-процессов. Наконец, компаниям нужно окончательно уйти от бумажных технологий — перейти к электронному документообороту на уровне холдингов, созданию электронных архивов документов.
Таким образом, существующий уровень информатизации предприятий позволил бизнесу приступить к решению вопросов глобализации своего бизнеса, и ИТ-технологии должны обеспечить поддержку этого направления развития.
Интеллектуальное месторождение
Одна из важнейших задач любой компании — выстроить систему отношений с потребителями так, чтобы добывалось и продавалось столько, сколько нужно. Объемыдобычи должны быть согласованы собъемами продаж. Решению этой проблемы должна способствовать интеграция локальных информационных систем нефтегазовых предприятий и работы их подразделений. При этом большинство систем, автоматизирующих работу производственных подразделений иобычно хорошо развитых, сегодняуспешно функционируют только «сами по себе»…
В последнее время одними изнаиболее перспективных направлений развития информационных систем и организации процессов внефтегазовой отрасли являются технологии «интеллектуального месторождения» — решения, направленного на разрушение информационной обособленности производственников, геологов, сбытовиков ипризнанного лучшей мировой практикой по комплексному управлению добычей. Подобные решения используют крупнейшие нефтяные компании: SaudiAramco — решениеIntelligentFields (i-Field), Statoil —IntegratedOperations, Shell — SmartFields, Marathon — DigitalOilfield.
«Интеллектуальное месторождение» позволяет проводить оптимизацию добычи, транспортировки ипродажи нефти на основе:
• данных с производственныхсистем автоматизации;
• моделей (пласта, скважин, системсбора, подготовки, транспортировки, и т. д.);
• оперативного моделирования производственных процессов;
• совместного планирования и выполнения работ всех производственных подразделений;
• превращения данных в подготовленную информацию для принятия решений с целью получения дополнительной прибыли и увеличения срока жизни месторождения.
«Интеллектуальное месторождение» — это новые подходы к организации и оптимизации работ при разведке и добыче нефти и газа на основе современных информационно-коммуникационных технологий. В производственной сфере данный термин используется для описания расширенного взаимодействия между операторами, персоналом по техническому обслуживанию, службой управлением производства, а также бизнес-руководством, поставщиками и подрядчиками в целях обеспечения рационализированного функционирования производственных объектов. «Интеллектуальное месторождение» позволяет проводить оптимизацию добычи, транспортировки и продажи нефти на основе данных с производственных систем автоматизации, моделирования совместных процессов производственных подразделений и превращении данных в подготовленную информацию для принятия решений с целью получения дополнительной прибыли и увеличения срока жизни месторождения. Определений у «интеллектуального месторождения» много, но все они, и это главное, подразумевают минимизацию влияния человеческого фактора, а, следовательно, возможность удаленного управления. В прошлом основная цель внедрения информационных систем состояла внеобходимости убрать двойной ввод данных — наиболее значимый на тот момент источник ошибок.
Почему ведущие нефтегазовые компании внедряют i-Field?
Изменение операционной модели: центры удаленного доступа формируют часть структуры, объединяющей локальные ресурсы актива, ресурсы компании и внешние ресурсы, что обеспечивает гибкость распределения ресурсов. Сегодня эта проблема в целом решена. Следующая задача — минимизировать человеческое присутствие при выполнении рутинных операций, где это только возможно, установив интеллектуальные считывающие устройства и обеспечив интеграцию систем.
Проектные технологиии освоение новых активов
Участие в международных проектах выявило отставание российских компаний в технологии управления крупными проектами. В российской практике опыт ведения проектов, охватывающих весь цикл работ отразведки до введения в промышленную эксплуатацию и вывода напроектную мощность, недостаточен. Компании пытаются все делать сами: разбивают выполнение проекта на мелкие подряды и контролируют их, желая вовремя завершить работы. Но международная практика показывает, что это приводит к проигрышу в скорости.
За рубежом практикуется разделение работ. Проектирование необходимо передавать специализированным компаниям, а затем нанимать ЕРС-контрактора — специализированную компанию, которая ориентирована на строительство с нуля, доведение объекта до эксплуатации и сдачи его заказчику. На российском рынке таких контракторов, готовых создать всю инфраструктуру месторождения, пока единицы. Современный инструментарий реализации масштабных мировых проектов в нефтедобыче охватывает 27 функциональных областей управления, 200 процессов, около 2500 типовых планов, процедур, форм, шаблонов и инструментов. И ничего нового, неизвестного в методологиях и технологиях управления международными проектами нет. Просто нужно следовать разработанным стандартам и лучшим практикам, найти способ заставить всехделать все по правилам, работать по схеме, в которую уже заложены немалые практические навыки и знания.