Статья посвящена проблеме недостатка высококвалифицированного коммерческого персонала в отрасли информационных технологий. Экспертом в материале выступил заместитель генерального директора по продажам ООО «Парма-Телеком» Михаил Ульянов
«Я не могу найти грамотных - людей! Подходящих кандидатов попросту нет!» Похожие слова можно услышать от директора по персоналу практически любой ИТ-компании. Причем «кадро¬вики» жалуются на нехватку не только технических специалистов, программистов или разработчиков. Российским ИТ-компаниям недостает и коммерческого персонала. На вопрос о том, как обстоят дела с поиском специалистов различных служб (например, маркетинга, продаж и др.), все представители ИТ-компаний ответили, что помимо технических специалистов, прежде всего, не хватает грамотных менеджеров по продажам. Поэтому в этой статье речь пойдет о проблемах, связанных с привлечением, мотивацией и удержанием именно «сейлов».
Есть проблема!
Наши ИТ-компании оказались заложниками собственного быстрого роста. Давайте вспомним: истории коммерческой хайтек-индустрии в России по большому счету всего два с небольшим десятка лет. За это время участники рынка прошли путь от стихийных «лавочек» до крупных, по крайней мере в масштабах СНГ, компаний. Большинство зарубежных фирм развивались десятилетиями, работая на сформировавшихся рынках с понятными правилами игры. Периодически они, конечно, ощущали кадровый голод, но он не носил острого характера, поскольку учебные заведения — детища той же рыночной экономики, что и компании, — старались максимально быстро реагировать на их потребности. Да и сами игроки ИТ-рынка издавна вели отбор талантливых выпускников, начиная хедхантинг еще среди студентов последних курсов вузов.
Российским ИТ-компаниям пришлось проходить этот путь на запредельной скорости, развиваясь в условиях формирующегося на ходу рынка и мощного технологического вала, буквально обрушившегося на нашу страну.
Последствия такого развития компании, находящиеся на переднем крае развития не только технологий, но и бизнеса, ощущают наиболее остро. В первую очередь это касается работающих с «тяжелыми» решениями, большими проектами, в B2B-сегменте. И требования к квалификации «продавцов» постоянно растут. Если раньше им достаточно было «просто продавать», то сейчас специалистам по продажам необходимо уметь выстраивать долгосрочные отно¬шения с клиентом, глубоко понимать его потребности и, что очень важно, хорошо разбираться в сложных продуктах и услугах, которые компания предлагает.
«На растущем рынке продавалось по большому счету все само собой, и у многих компаний стратегия продаж определялась принципом „бери больше — кидай дальше“, а огрехи квалификации персонала с лихвой покрывались высоким спросом. Лишь некоторые игроки всерьез задумывались о повышении уровня квалификации персонала, к примеру, оценивая перспективы экспансии в регионы», — говорит директор по связям с общественностью компании ZyXEL Россия Наталия Борулева.
В итоге буквально все руководители опрошенных нами компаний отмечают, что испытывают кадровый голод, обусловленный недостаточной подготовкой имеющихся на рынке специалистов. При этом зачастую налицо слишком большой разрыв между ожиданиями соискателя и его реальной компетенцией.
«У вновь принимаемых сотрудников, как правило, завышенная оценка собственной квалификации. При этом в действительности они недостаточно подготовлены, причем как теоретически, так и практически и психологически. Людям не хватает умения и опыта ведения переговоров, они часто не могут работать с возражениями. Тяжело переносят отказы, неудачи. В первое время им тяжело изучить портфель продуктов компании», — утверждает коммерческий директор группы компаний ИВС (Пермь) Николай Новиков.
С ним согласна Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу компании IBS: «С точки зрения рынка труда специалистов по продажам и маркетингу лучше делить на две категории, поскольку ситуация неоднородна. Говоря о рынке B2B, а тем более об ИТ-отрасли, оперирующей достаточно сложными технологическими решениями и услугами, можно сразу отметить нехватку хороших продавцов. Человек, работающий в области ИТ-продаж, должен хорошо разбираться в продукте, уметь понятным языком рассказать о нем, донести его преимущества. Все это критически важно для успеха на таких сложных рынках, как ИТ и консалтинг. Соответственно свободных специалистов с таким опытом на рынке крайне мало».
Указывает на нехватку грамотных специалистов и коммерческий директор компании USN Андрей Смирнов. Он считает, что «действительно сильных профессионалов, которые ведут за собой, не так много». По его оценкам, порядка 20% общего числа.
Корни этой проблемы HR-специалисты видят в трех основных факторах:
• Сегодня в сфере ИТ сформировался рынок кандидата. Специалисты это осознают и предъявляют все более высокие требования к месту работы.
• Серьезные специалисты «с именем», давно работающие на рынке, не стремятся часто менять место работы, поэтому «сманить» такого специалиста достаточно сложно, а нового человека, в любом случае, приходится доучивать или переучивать.
• Подготовка молодых специалистов, закончивших вузы (даже профильные), как правило, совершенно не соответствует потребностям компаний.
«Нельзя не отметить, что у нас в стране вообще нет фундаментального образования для менеджеров по продажам. Конечно, дополнительное образование, курсы, тренинги, семинары могут существенно помочь, но в основном они предлагают разрозненные „куски“ знаний и навыков либо по очень узким специализациям, либо, наоборот, настолько „водянистые“ и обширные, что применять их на практике почти невозможно. У нас абсолютное большинство студентов получает в институте на редкость расплывчатую специальность „менеджер“, настолько универсальную, что они могут пойти работать кем угодно — все равно придется учиться/переучиваться/доучиваться на рабочем месте», — комментирует ситуацию Марина Белоусова, заместитель директора по маркетингу компании «Тайле».
Определенную роль играет и специфика рынка — специалисту из другой области крайне сложно перейти на аналогичную работу в ИТ-сфере, поскольку она требует глубокого знания не только методики продаж или организации проектов, но и отличной технической подготовки. Наши респонденты отмечают, что такой переход сложен и внутри ИТ-отрасли — например, из продаж B2C в продажи B2B.
«Между компетенциями розничного продавца и менеджера по продажам в B2B-сегменте лежит, может, и не пропасть, но все же огромная дистанция. И технологии продажи тоже очень-очень разные. То, что великолепно работает в рознице — классические методики с выяснением потребности, предложением альтернатив и „закрытием“ продажи, — не только не помогает в „больших“ проектах, напротив, мешает. В „больших“ или „длинных“ продажах нужно выстраивать отношения зачастую не с одним лицом, принимающим решение, а с целой группой закупки, учитывать политические нюансы и группы влияния внутри предприятия-клиента... И людям, успешно продававшим в сегменте B2C, приходится многое менять в се¬бе и многому учиться с нуля, переходя в сегмент B2B, ибо их умения из прошлой жизни оказываются невостребованными, а порой и вредными на новом поприще», — говорит директор по персоналу OCS Distribution Наталья Соболева.
Казалось бы, ситуация с кадрами в столице должна быть намного лучше. На первый взгляд это действительно так. В Москве оживленный рынок труда, именно здесь расположено большинство ИТ-компаний, работающих на федеральном уровне и реализующих самые серьезные и сложные проекты. Сюда устремляются специалисты из других регионов в поисках перспектив, профессионального и карьерного роста, больших заработков. Однако московские компании, увы, испытывают не меньшие трудности при подборе кадров. Рынок больше — но и его потребности масштабнее.
В региональных же компаниях к общим проблемам ИТ-рынка добавляются и свои, специфические. Так, по словам коммерческого директора томской компании ИНТАНТ Сергея Пака: «В регионах намного сложнее решать кадровые вопросы путем горизонтальной миграции кадров (рынок труда более ограниченный). Основным пу¬тем становится „воспитание“ специалистов внутри компании. Но и на этом пути слишком много приходится затрачивать ресурсов (потеря времени, темпа и необходимость отвлечения „рабочих“ кадров для подго¬товки стажеров). Кроме, того высок риск, что, получив подготовку, сотрудник уйдет в „столицу“ на должность с более высокой оплатой или перспективой роста, что не всегда может позволить себе региональная компания».
Работа с персоналом — часть общей стратегии
Успешные игроки рынка сегодня понимают стабильность как постепенное и устойчивое развитие в течение многих лет и решения в отношении подбора и воспитания персонала все чаще встраивают в общие стратегии развития бизнеса.
«Для успешной работы на ИТ-рынке компания должна иметь как минимум среднесрочную достаточно детализированную стратегию. В таком документе обязательно находят отражение требования к развитию компетенций, подбору персонала, мотивации», — подчеркивает значение точно сформулированной стратегии заместитель генерального директора по продажам ООО «Парма-Телеком» (Пермь) Михаил Ульянов.
Значительно меняется понимание значимости корпоративной культуры и создания условий для профессионального и личностного роста сотрудников. Наиболее впечатляющие результаты показывают те компании, в которых сотрудник коммерческой службы — не просто винтик, который должен «копать глубже и кидать дальше», а осознающий свою роль в успехе компании специалист, уверенный в своем завтрашнем дне и ясно осознающий связь между своим развитием и своей ролью в компании.
Происходит смещение в сторону долгосрочных стратегических решений, таких как сотрудничество с вузами, создание собственных центров подготовки, что требует немалых вложений. Все более обширными и разносторонними становятся мотивационные программы. Не только основной бизнес компаний, но и работа с персоналом требует применения все более сложных технологий.
Публикуется с сокращениями
источник: журнал CRN (№3 (380), 28 февраля 2012 года)